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乐视收购美国Vizio是福是祸要闻《资讯》

发布时间:2020-11-05 15:51:21 阅读: 来源:汤锅厂家

摘要: 在国外法律相对较完善下,要复制国内互联网的野蛮成长,将更容易步履维艰,希望出海的乐视做好了应对风险和挑战的准备。  播种全球化的乐视全球(LeEco)再下一城。7月27日乐视全球在美国洛杉矶召开主题为“破界开创 ... 在国外法律相对较完善下,要复制国内互联网的野蛮成长,将更容易步履维艰,希望出海的乐视做好了应对风险和挑战的准备。

播种全球化的乐视全球(LeEco)再下一城。7月27日乐视全球在美国洛杉矶召开主题为“破界开创生态世界”全球发布会,创始人贾跃亭对外宣布全部现金出资20亿美元,收购美国Vizio公司100%的股权,以及Inscape49%的股权。

这项被称为全球电视产业史最大的收购计划,既在乐视全球化进程中具有里程碑意义,又为乐视构建了全球大屏生态体系,使乐视全球凭借“平台+内容+终端+应用”四层生态体系,构筑了产业链垂直整合能力和跨产业链的价值重构能力。

近年来乐视全球通过布局,形成七大子生态系统,对传统产业旋起颠覆性浪潮。但这也考验着乐视对庞大资源的整合能力,通过并购重组聚敛核心竞争优势的难度是不可小觑的,尤其是在产业和业务跨度比较大的并购重组。协同的难度来自于过长的长尾风险,任何一点疏忽都将导致难以启齿的内耗和复杂的敞口风险。

近年来国内企业并购海外企业的案例,实际效果与预期设想都存在很大的差距,甚至可以说牵涉到文化和法律差异的跨境并购,真正成功者凤毛麟角。我们期待乐视全球并购美国Vizio公司,能真正实现贾跃亭提倡的颠覆,树立国内企业跨境并购的成功范例。但成功的前提是正视各种风险和挑战。

对乐视而言,Vizio在美国智能电视机领域的市场占有率,在美国日渐成熟的网络和渠道,以及庞大的用户基础等,为乐视全球裹挟其四层生态体系,进军美国市场提供了可观支持。不过,作为高清大屏电视品牌的Vizio,实际是一家轻资产公司,为其廉价奢侈品的品牌定位,Vizio的产品实行100%的外包生产,以压低其生产成本,其在美国的成功依赖于Vizio设计团队对产品的正确理解,及管理层有效的市场定位,这是天才式产品设计驱动的公司,其市场占有率的可持续性实际存在不确定性,同时该公司属于典型的众包共享经济特征。乐视掌控这样一家轻资产公司,旨在共享其在美国市场的占有率,即Vizio在美国较高的用户基础,为乐视提供了用户入口。

如果说万达是通过收购海外院线而获取国外用户的公共终端通道,那么乐视通过收购Vizio,则是在北美获得内容和应用通道以及终端的私域通道。但掌握了传输内容的通道和终端,并不意味着就可以垄断内容供给,乐视能否借助Vizio的终端占有率嫁接乐视构筑的平台、内容和应用,为用户提供价值重构服务?

显然,这取决于乐视所提供的平台、内容以及应用,是否适合Vizio的用户。如乐视建立的乐视视频、花儿影视和乐视影业在内的内容生态,要满足Vizio用户的需求,需要乐视因地制宜的庞大内容生产能力,而这抑或需要乐视构建和收购类似于youtube的开放式视频平台,并收购或与美国视频内容生产商展开内容合作等,简单地将现有乐视的内容灌输过去不一定被接受。而这些对乐视都将是不小的资本开支,进而考验乐视的资本运作能力和筹资水平。

因此,不仅是乐视,还包括国内的BAT等公司,都将打造闭环的生态链作为其主营目标,而一个企业要运营一个闭环的生态系统,比单纯运营一家做特定产品和服务的公司更难。因为生态化的平台需要规范和管理的敞口风险更大,在国外法律相对较完善下,要复制国内互联网的野蛮成长,将更容易步履维艰,希望出海的乐视做好了应对风险和挑战的准备。

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