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李开复官本位文化遭遇谷歌创新

发布时间:2020-03-13 18:28:45 阅读: 来源:汤锅厂家

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Google的一大革命是建立了一个自下而上的创新工厂,可是中国员工习惯性地希望老板发号施令……20%创新做得不够。一个美籍工程师推开李开复的办公室并质疑说。他要改变这种状况,第二天,在Google中国大楼,这个工程师召集了一个全体员工大会,会议之前,他进行了一个戏剧化的表演:把所有总监级别的工程师赶出了会场。然后,这个在Google内部以擅长20%创新著称的人说,跟我一样,你们有同样的权利,20%的创新就是把他们赶走,然后你们多做点20%的创新吧。

这是一个破坏性的时刻。像Google诸多破坏性的举动一样有位工程师曾要求和CEO施密特分享一间办公室,这个举动对Google中国员工产生了不小的触动。平等,授权,自下而上,打破特权阶级,这是Google的创新秘诀。有人则把Google式创新称为德鲁克式理想工作应当体现人的社会价值,如机会、社交、认同以及个人满足,而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值。其核心是建立了一个自下而上的创新工厂,新的创意源源不断,它最近的革命性产品是云计算。

但当Google式创新遇到中国,似乎并不那么兴奋。Google中国不管在业绩、市场份额,还是创新的锋芒,都弱于中国对手百度;相对于美国,Google中国缺乏颠覆性创新,这些甚至成为Google中国总裁李开复广受质疑的聚焦点。Google中国有哪些创新的缺憾?面对《中国企业家》的疑问,Google全球CEO埃里克·施密特反对说:我对你的观点持不同意见。而李开复说他为了将Google式创新落地中国,采取的是循序渐进的策略。

创新的中国鸿沟

《中国企业家》:Google中国的表现比起它在美国,还是缺乏颠覆性的创新,你和两位创始人有没有内部讨论过?在中国有哪些缺憾、调整的地方?

施密特:首先我对于你提这样一个问题的观点持不同的立场。在这里我可以给你举些例子,我们中文搜索的方式、Google翻译等这些都属于颠覆性的创新。还有Andriod平台,它是属于我们在移动领域的创新,在这一点以后会有更多的东西出来。

《中国企业家》:你的大部分经历是在西方跨国公司:苹果、微软,自2005年9月任Google中国总裁以来,在中国做创新,你遇到的最大冲突是什么?

李开复:本质上我认为创新本身不分国界,一个创新的模式可以在任何一个国界形成。但是可能会有一些水土不服,可能要做一些调整。苹果式的创新可能是靠大老板这种疯狂的、了不起的、激情的创新,然后激发员工汇集全部的力量把它做出来。微软式的创新可能是怎么样做一个很好的研究院,再有一个很好的产品部门,然后由总工程师来让这两个部门有个结合。Google式创新是有一个非常强的价值观和理念,用员工能够懂的方式把这些理念和战略描述出来,然后从下到上走,让每个人平等地、自由地、放权地去做他最有热情的创新,给他足够的空间和时间来做。

所以这三种创新模式,苹果式创新可能更快在中国生根。Google式的创新,在中国可能会碰到一些挑战,比如,员工可能习惯性地希望老板发号施令。

《中国企业家》:在中国,这种自下而上的创新更难?

李开复:放权给员工,在Google中国碰到一些问题。第一,员工不见得相信,怎么可能?老板有权利不要,放权给我。第二,就算你放权给我,我如果做得不好怎么办?你说不惩罚我,我不见得相信。第三,员工会觉得还是要靠大老板指出方向。

碰到这些种种的怀疑,可能就会让这样的一个系统跑不起来。一种做法是一进来就强制地去做。一种做法是去说服每一个人,然后以身作则证明这是真的,我觉得我做了一部分这个工作。还有一种做法是可以把期望值稍微修改一下,刚开始的时候可能80%-90%是自上而下的创新,过一阵也许有50%是自下而上的创新,再过一阵达到70%的自下而上的创新。

《中国企业家》:你曾经做出提醒,管理者应当时刻保持自律,不能有‘特权阶级的作风,但在中国,创新很多时候是靠这种天才或特权阶级。特权阶级对创新有什么危害?

李开复:危害很多呀。第一个就是你作为特权阶级,就表示你的地位跟别人不一样,那么别人以后要做什么事情,一定要先来问你,你支持了才敢做。

其次,更严重的问题是,如果你离这个人很近,你可以直接去问他,但往往这个人可能高高在上,下面有上百、上千、上万个员工,每个人都在猜他会怎么想,但是大家还是会猜错,因为所有的沟通渠道不是畅通的。

另外,特权本身跟授权、放权就是一个矛盾,所以你要有特权,你就不能放权。这样的话,员工就不认为自己被授权,可能使一个创新模式垮掉。

《中国企业家》:在中国,哪些公司是靠这种特权阶级的创新而成功的?

李开复:乔布斯就是特权阶级的创新,他也很了不起。我并不是说一个模式就一定比另外一个好,而是说特权阶级的创新可能要有自己的前提:第一,特权者本身一定是一个非常有创意或者能发现创意的人;第二,特权者需要大家很服他,就是这个人就是比我牛嘛,我愿意跟从他;第三,他要能够激发大家的激情。这些其实不容易做到,就算做到了,可能还是会有一些风险,比如沟通不畅。

《中国企业家》:在中国语境下进行创新管理,如果能够让公司更有创新力,你有否自己的几个关键词?

李开复:第一点就是要理解什么叫创新?创新应该说是一个比较广义的创新,商业模式的创新、产品的创新、技术的创新,甚至把别人做过的概念重新汇集起来也是一种创新。

第二,要把自己创新的模式比较早地制定出来,根据你的创新模式选择不同的管理方法、不同的管理者、不同的培训、不同的人才。

第三,要脱离这种官本位的思维要做管理者、驾驭一批人、控制一批人。管理者的工作是创造一种气氛、一种环境。道理很简单,任何公司比如一个1万人的公司,不可能是1个人来创新,而让9999个人做配合的工作。创新就算做不到像Google这样完全从下到上的,也应该给每个人留有自己的空间创新。

第四,有用比创新更重要。创新固然重要,你做了一个很创新的东西,但是它没用,那就没有价值。

《中国企业家》:中国企业普遍有技术创新恐惧症,在创新上,不擅长做领先者,但擅长做跟随者,而且跟随得很好,如何看待?

李开复:其实我们不必过分地挑剔,Google也不是第一家做搜索的,而且我认为做创新的话,如果你把技术创新当作惟一的目标,实际上是非常危险的。

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